浦发银行副行长谢伟:银行理财子公司立足长远发展需五大突破

新普京 2

T+- (原标题:浦发银行行长:理财子公司必须加快打造出独立面对市场的能力)
浦发银行行长刘信义如何做好理财子公司的发展规划,实现差异化的竞争优势?7月20日,浦发银行行长刘信义在2019中国资产管理年会上表示,首先,银行理财子公司应该坚持市场化、差异化、国际化的发展道路。理财子公司作为独立的资产管理机构,在国内尚处于起步的阶段,没有成功的经验可循,既要学习国外资产管理机构的先进经验,也要结合我们国家的实际情况。总体来看,要坚持市场化的转型、差异化的竞争和国际化的扩展发展之路。具体来看,刘信义谈到了三点内容。一是银行理财子公司要脱离母行实现独立的市场化运作。在管理体制上需要向市场化机构看齐,包括组织架构、考核激励机制、人才的引进和淘汰等方面,都需要有充分的市场化原则,营造竞争有序的企业文化,吸引市场上优秀的人才。在业务模式上也要顺应市场的需求。从传统的商业银行的“信贷文化”向“投资文化”转变,包括风险管理、决策流程、产品设计、投资策略等,都要符合受托管理的业务逻辑。二是银行理财子公司需要确定差异化的竞争方向和实现路径。一方面,银行理财子公司自身需要确立区别于商业银行传统理财业务的专业化的发展方向;另外一方面,银行理财子公司也需要立足自身的优势和特点,寻求个性化、特色化、差异化的竞争方向,通过错位竞争,实现合作共赢。三是银行理财子公司可以通过国际化的战略,扩展业务的边界。从国际领先的资产管理机构的经验来看,跨市场的业务拓展,不仅可以扩展客户来源、扩大市场份额,而且可以有效的满足客户全球化资产配置的需求。可以分散投资风险,更重要的是可以与国际上先进的机构开展合作,学习他们先进的管理经验。因此,走国际化的道路是一流的理财子公司的重要战略走向。刘信义还指出,银行理财子公司还要重点处理好五个方面的关系。一是要处理好存量转型和增量扩展的关系。轻装上阵是理财子公司扩展业务的理想选择,但是存量业务的转型也是各家银行都需要正视的客观问题。在理财子公司运营之初,需要实现存量转型和增量扩展的有序衔接,找到合适的平衡点。二是要处理好集团协同与市场化运作之间的关系。当前依靠母行的资源,发挥集团的协同优势,是理财子公司生存的支撑和保障。但是从长远来看,理财子公司必须加快打造出独立面对市场的能力,实现市场化的运作,这才是未来实现可持续发展的前提和基础。三是要处理好子公司与母行之间的关系。理财子公司成立以后,原有的资产投资的流程和产品销售的模式都将会发生较大的变化,分行为子公司提供资产的流程和考核分润机制以及母行自销产品、代销产品之间的关系,都需要进行重新的合理的机制设计和过渡性的安排。四是要处理好集团子公司之间的关系。很多银行集团都设有不同类型的资管子公司,包括公募基金、信托公司,等等。理财子公司成立以后,在业务上面如何实现与这些兄弟子公司之间的错位竞争,并充分发挥各自的优势、互补效应,是一项非常重要的课题。五是处理好远期规划和近期目标之间的关系。理财子公司的发展是逐渐完善的过程,但是在筹备和设计的初期需要给未来的公司战略定位、客户和业务定位、投研体系、风控体系、系统架构、体制机制等方面的重要事项进行长期的、系统性的规划和思考,并确立分阶段实施步骤。刘信义还建议,将银行理财子公司作为金融供给侧结构性的突破口之一。银行理财子公司依托于母行的资源优势,可以整合各类金融机构、集合各类业务,为客户提供全面的金融服务解决方案。使得理财子公司在改善融资结构、支持小微和科创型企业融资、服务实体经济方面有着天然的优势。“建议监管机构,一方面在市场准入、税收优惠、机构合作等方面给予理财子公司以平等的市场待遇。另外一个方面,在产品创设、股权投资、非标资产的估值、期限匹配等方面,能够充分考虑银行理财子公司的个性化的特点,引导理财子公司为企业提供有别于传统信贷的投融资解决方案,把银行理财子公司作为供给侧结构性改革的突破口之一。”刘信义说。此外,刘信义还建议同业之间抓住机遇、协同合作,更好的承担金融服务实体经济的使命。他表示,展望未来,国内资管市场的竞争将日趋激烈,但这个竞争不是零和的博弈,将来是在竞争基础上的合作共赢。理财子公司应该主动的拥抱市场,基于各自的专业化优势,加强与各类金融要素市场、各类同业机构的紧密合作,强化创新引领,为客户提供更全面、更新、更优的综合服务,真正实现金融更好的服务实体经济的最终目的。

新普京 1

7 月 20 日,由 21 世纪经济报道主办、浦发银行联合主办的 “2019
中国资产管理年会 ” 在上海举行。当天上午的主论坛圆桌对话聚焦于 ”
理财子公司建设路径
“,列席的嘉宾和主持包括来自工银理财、交银理财两家理财子公司的 ” 掌门人 ”
以及浦发银行、兴业银行、民生银行、广发银行、招商银行、光大银行的资管部门总经理和副总经理,保险资管中,中国人寿资产管理有限公司相关领导也参与了对话。

7 月 20 日,在 21 世纪经济报道主办的 “2019 中国资产管理年会 ”
上,浦发银行副行长谢伟在大类资产配置主题论坛上做主题演讲时表示,”
资管新规 ”
的一个重要导向,就是银行理财业务子公司化的运作。经过一年多的孵化,上个月陆续有多家银行理财子公司正式开业,还有不少正在筹备中。

其中,在座 8 家银行理财子公司和资管部门管理的非保本理财余额超过 10
万亿元,是名副其实的中国银行业资管 ” 半壁江山 “。而国寿资管也管理着 3
万亿元左右的保险资金。


就业务与市场而言,银行理财子公司设立将给银行资管业务带来不少明显变化,未来在不少方面还需要加强。”
谢伟指出。

新普京 2

首先,银行理财子公司的设立,具有三大意义:一是体现了资管业务转型阶段性成果,从
2017 年 11 月 27
日资管新规征求意见稿正式发布,资管行业在监管的引导下开启转型步伐。当前,各家银行的理财存量整改、新产品发行、组织架构调整以及相关制度、系统、机制等工作都在有序进行。银行理财子公司成立是一个标志性事件,综合体现过去
600 天以来行业巨大变化。

2018 年资管新规和理财细则发布以来,银行资管行业日新月异。今年 5
月至今,国有大行先走一步,建信理财、工银理财、交银理财、中银理财相继开业,股份行中,招商银行、光大银行、兴业银行理财子公司已经获批。”
婴儿期 ”
的银行理财子公司面临哪些新挑战,要怎么才能独立于母行运营,又需要母行哪些支持,是本次圆桌关注的议题。

二是实现理财与表内业务的 ” 物理 ”
隔离,资管新规的重点就是实现银行理财业务的独立运作,与表内的业务严格风险隔离。银行成立理财子公司后,后者将作为独立法人机构进行独立管理,独立决策、独立核算。真正构建了理财与母行的防火墙,实现了与母行的
” 物理 ” 隔离。

理财子公司 “996” 在忙啥

三是银行理财子公司设立在法律地位得以明确,可以进行市场化运作,发挥自身在完善投融资体系方面的专业化优势。一方面可以采用债券、股权、标准和非标以及组合等多种投资,同时满足不同类型客户对投资收益的要求,以及不同企业差异化投融资需求;另一方面也可以有效地整合资源,联合不同机构为客户提供多元化的投融资解决方案。

工银理财 5 月 20 日正式开门迎客,6 月 6 日发布了 6
款产品,目前运行了一个多月。工银理财董事长顾建纲直言,最大的挑战还在于产品净值化过程当中客户的接受度,最大的难点也是理财子公司核心功能,即投研风控能力的提升以及销售能力的提升,为市场、为客户提供好产品,为实体经济,为供给侧结构性改革提供好投融资的服务。

新普京 ,谢伟表示,银行理财子公司设立以来,短期内也面临三点不足:一是理财业务定位转变不足。资管新规的一个核心要义就是实现理财业务回归本原,包括业务属性向真正的资产管理转变,和机构属性向独立的专业化机构转变。就当前的业务现实开展情况分析,成立理财子公司仅仅是银行走完机构独立的第一步,业务运作模式以及相关配套管理机制方面,还需要较长的路来走,尤其对标海外先进的资产管理机构,转型道路仍然漫长。

交通银行同业业务总监兼交银理财董事长涂宏则表示,子公司与母行部门之间差别很大,自立门户之后的难题之一在于人员管理和薪酬待遇改革。独立的子公司需要去银行间交易市场开户,去各个交易所独立开户,薪酬待遇也要与总行区别开,重新考虑。”
薪酬是一个非常大的挑战,银行业水平和公募基金管理水平还是有比较大的差距,我们只能以职业生涯等方面和同业看齐为条件,争取能够留住一流的人才。这是比较大的挑战。”

二是理财产品认知变化不足。打破刚性对付是资产新规的核心内容,势必改变投资者对理财产品的认知——由类存款产品向真正理财产品转变。很遗憾这点目前还没有实质性的改变。当前全市场符合新规的净值性产品占比不到
30%,其中还有 70% 是现金类产品。一方面说明投资者对理财产品 ” 类存款 ”
印象的认知根深蒂固,另一方面说明银行对理财产品认知同样需要调整,产品转型应该更加坚决和快速。

兴业银行资产管理事业部总裁顾卫平表示,子公司建设阶段正在做四件事情:一是整体制度建设,既有的一些制度只针对作为资产管理的部门设立,现在作为一个公司整体有一百多项制度。二是科技系统的建立,按照净值化管理的要求,做好基础建设。三是内部组织架构体系,包括一些岗位、薪酬激励机制,已经找了相应的咨询机构做这个事。四是子公司以后产品体系的完善设计。

三是理财资产配置调整不足。资管新规的另一个重点监管要求,是增加标准化资产的配置,以及规范非标类资产投资。具体而言,监管部门在完善资本市场制度、丰富投资者结构、增加市场长期资金来源等方面,希望银行理财子公司能起到重要的作用。就现实情况分析,新增非标资产压缩后替代主体是债务,主要是以高信用等级信用债为主,并没有体现理财在股权投资等方面的优势,也没有达到监管对理财子公司带来资本市场变化,以及完善融资体系方面的预期。这些原因主要是时间比较短、业务转型和投资交易还需要过程。主观而言,理财子公司有必要立足于长远、自我加压、寻求突破。

顾卫平坦言:”
这些东西全是困难,比如说协同机制。商业银行做理财最大的优势就是协同效应机制,但是现在成立子公司以后,做资管的有很多子公司,怎么样做好转型以后新的协同?问题也是比较多的,无论从产品销售、资产的构建等等方面,包括各类资管子公司之间怎样有序地定位、发展,这都是一些新的课题。”

谢伟指出,银行理财子公司实现长期目标,至少还要再抓住五个突破点:

招商银行资产管理部副总经理陈萍表示,现在筹建工作千头万绪,”
柴米油盐酱醋茶
“。招行在全行层面成立了筹建领导工作小组,具体实施层面建立了 10
个专项项目小组,涵盖了授权、制度、法律、IT、人力、财税、品牌等方方面面。相关的工作在全面、扎实、稳固地推进,但是确实全都是挑战。

一是激励机制的突破。从国际经验来看,领先的资产管理机构的典型特点,是高人力投资、高产出。高素质专业化人才队伍是基础,理财子公司必须突破商业银行的考核体系和激励机制,才能引进市场化人才,而只有先解决
” 人 ” 的问题,才可能实现能力上的突破。


我们和招行同一天拿到获筹的资格,我们觉得心里已经有准备了,但是真正在筹备期我们感觉我们的时空还是被压缩了,‘
996 ’的工作要求对我们来讲是必须要完成的,因为工作很多。”
光大银行资产管理部副总经理郦明表示。

二是运作模式的突破。理财公司必须摆脱传统信贷的方法论。在运作模式上向公募机构靠拢,包括成立后的组织架构模式选择、投资决策的流程、风险管理的方案,考核激励机制。尤其是理财子公司与母行、各部门、各分行之间的关系需要突破原有的框架,充分体现出市场化的原则。

光大将自己的产品体系放在未来子公司筹备的核心点,兼顾后续的管理过程中风控、投资和交易的分离,信息披露,以及重大事件提前的预警。此外,还需考虑投资者保护的问题。公募理财不同于公募基金,里面是有非标资产的,如何在推向市场的时候给投资人保护,不仅是监管要求,也是行业需要考虑的问题。

三是产品创新的突破。理财子公司必须突破类信贷产品的定位,实现真正向理财产品的转变。这一过程涉及到投资者教育、产品创新、渠道拓展。当然还要在投资能力的匹配,关键做好相应业务调整,改变原有的产品形态、营销模式和管理流程等。

民生银行资产管理部总经理张昌林表示,正在模拟子公司的模式,在内部把存量业务和资管新规的新产品、人员先进行分离,”
我们希望到明年某个时候已经具备子公司独立运作的条件。”

四是投资能力的突破,当前权益类研究投资和交易方面,银行理财子公司与公募差异交大,若这方面能力不突破,银行理财子公司很难在资本市场发挥应有的作用。特别是银行理财子公司要寻求区别于其他机构的差异化优势。比如说大类资产配置和配动管理能力方面。

广发银行资产管理部总经理陈芳认为,各家行理财业务的发展基础和业务结构都不太相同,所以采用差异化的监管方式成熟一家批准一家,是比较科学的。筹备郭城镇,除了人力的储备、组织架构的调整、制度流程的完善、系统的规划实施、市场化机制的搭建,更重要的是要有投资的文化和机制,去保证未来组织体系和人员的生命力能够不断进化。

五是生态资源的突破。理财子公司需要利用自身优势,打造多维度的投融资生态网络,综合母行以及自身的资源。搭建个人和企业、其他金融机构共同参与的综合化投融资平台,形成生态圈的效应。

如何处理与母行的 ” 亲子关系 “

谢伟认为,银行理财子公司的成立,标志着银行资管行业涅磐重生的开始,未来的道路任重而道远。站在新的起点,面对新的市场形势,银行理财只有与各方同业机构紧密合作、不断创新,才能顺应市场变化,共创未来。

由母行的资管部门演变为独立的理财子公司,不仅需要重新审视自身机制,也要妥善梳理好与母行以及其他子公司的关系。

顾建纲表示,工银理财的定位是母行的产品,也是集团客群维护的稳定中心,首先必须服务母行。工商银行有
6 亿多的个人客户,600 万的法人客户。理财子公司起投金额是 1 元,也就是有
6
亿客户的潜力,再加上依托母行在第三方的机构销售商,理财子公司在一段时间发展以后,会成为母行转型发展的重要引擎。

” 在这个过程当中母行要给的是渠道、客户、市场化的机制。” 顾建纲说。

涂宏指出,交行旗下有交银国际信托、交银国际控股等子公司,如果加上理财子公司共有
8
张资管牌照,交银理财与交银施罗德的产品怎么差异化定位,怎么防止内部竞争,需要母行进行系统化管理。此外,交行在全球
16 个国家和地区有 23
个海外机构,资产管理市场非常广阔,理财子公司希望能在产品销售和资产投资上,融入母行
” 国际化、综合化,建立最佳财富管理银行 ” 的 ” 两化一行 ” 战略中。

顾卫平称,一是理财子公司要做好母行的文化和价值观传承,二是要真正走向市场化,提高自己的核心竞争力,”
更好地服务母行,协同才能真正落到实处。”

张昌林则认为,问题在于,一样是服务母行,作为母行的一个部门和独立的子公司之后关系会产生很多变化,需要机制体制上的涉及和安排,才能保证协同。”
投资为本,渠道为王,渠道的协同和自身能力的建设,这是未来理财子公司发展好坏非常重要的因素。”

陈芳指出,广发银行的理财子公司一定会以与国寿集团和母行实现整体战略协同作为第一要务,发挥各自在投研渠道和客户端的优势。目前广发银行资管部与国寿资管,以及国寿资管旗下的国寿安保基金、国寿养老保险,海外的国寿富兰克林基金等在负债端和资产端都有广泛的合作。


母行肯定会在机制、科技和人员的引进培养、投研体系构建方面给予大力的支持,也会把理财子公司作为未来全行整体战略重要的平台,成为银行打造财富管理品牌的重要支撑。我们在这方面责无旁贷,在未来的产品体系方面,首先以安全边际作为构建原则,以低波动绝对收益作为我们的投资策略,按照我们的比较竞争优势去做资产配置。”
陈芳说。

陈萍介绍,招商银行在内部会议中经常提到 ” 银行的内部竞争已经进入到了 3.0
时代 “。招商银行会坚持轻型银行的方向,也坚持 ” 一体两翼 ”
的战略,围绕客户和科技发力。未来招商银行理财子公司就是轻型银行战略方向重要的实践,它同时也是打通全行公司客群融资需求,以及零售客群财富管理需求的桥梁,”
体系上需要的是一个战略的协同、资源的协同。”

光大银行也提出了自己的财富管理战略,且光大集团层面已经拥有全牌照的资管公司,包括境内、境外的
PE 平台。郦明透露,集团层面会更多地为理财子公司考虑市场化的机制。


过去资管部和银行的关系类似于,虽然做了一些业务和传统业务不一样,但是资管部还没有成年,还是依附于母体的。到当下资管新规以后,理财子公司已经成年了,我们希望母行和子公司组建中国式家庭,还是在同一个屋檐下,继续一起努力,趁着年轻多干一点活,出现困难的时候请母行‘打一把伞‘我们一起成长。”

作为中国人寿旗下的独立资管公司,中国人寿资产管理有限公司副总裁于泳介绍经验称,整个集团
3.75 万亿保险资产有 3
万亿在国寿资产进行管理,集团对资管公司支持的力度非常大。因为集团目前也在进行市场化委托,国寿资管也希望能够逐渐从整个集团资产配置中心向盈利中心转变,这对于国寿资管市场化的运作,下一步持续、健康的发展还是有帮助的。

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注

相关文章

网站地图xml地图